工作也有些年了，虽然常常换工作，但实际上我也很希望有一份热爱又持久的工作。
# 换工作的魔咒？
总觉得自己身上有一个职业魔咒：每年都得换一次工作/工作环境。
如果算上部门内的主动调整，该魔咒的的确确从未被打破，从 2014 年开始一直到现在。
我常常在想，到底是自身的问题呢，还是命中注定？毕竟换了不少工作，的的确确还是要从自己身上找找问题。
# 是什么击退了你的热情？
我是一个热爱自由的人，说得好听点就是自我意识很强，说得不好听，就是“自私”、“自我”、“任性”。
一些大佬们对我的评价常常是：能力很强，很特别，但不好管理。作为一个打工人，我的自我意识有些过剩。团队对每一位成员都有所要求，领导们也会对大家有所期待，同样的，我也会对所在的团队、对领导们有反向的要求和期待。
因此，磨合是我常常会遇到的问题。而实际上，工作后遇到的人基本上也都有各自的价值观和思考方式了，即使再怎么尝试，一些观念和目标也无法达成一致。
我最喜欢的状态是，一个团队内的成员，都有一致的目标，共同往一个方向努力。实际上，规模越大的团队，就越难达成这样的状态。当合作、相处的人开始各自有了自己的打算，竞争意识已经超过了合作意识，相互之间开始抢功劳、甩锅，甚至仅仅是目标的不一致，都会导致工作上的不顺畅。
有句老话：将爱好当做工作，最终会丢掉这个爱好。
实际上，工作中最初拥有的热情，都是在各种磨合、冲突、矛盾中一点点失去的。直到我们失望了，热情消退了，便“仅仅把工作当做是维持生活的手段”。工作逐渐难以有所期待，于是我们期盼着生活里能有所改变，成家和生育便是一种不错的选择。
我也是凭着爱好成为开发，让我疲惫的往往不是写代码本身，而是工作中遇到难以磨合的问题。常常产生矛盾的点在于，每个人的取舍并不一致。举个例子，我认为技术最终是服务于产品和用户的，产品的体验、用户的感受很重要。而对于很多人来说，关注技术和 KPI 会对职业发展更重要。这是一个常见的矛盾点，虽然这样的矛盾并不存在高低之分、也不存在对与错，但它会影响到我们工作中对各个事情的优先级划分。
最常见的，莫过于我们常常需要主动 push 其他人，来协作完成我们需要的一些事情。因为在对方眼里，很可能有对他来说更重要的事情要做。
这本来是一件很普通、很小的事情，但夹杂着个人情绪、特殊场景之后，就容易被放大。我们都知道相互理解和尊重是沟通的基础，但工作中能做到的人并不多，所以我们常常会跟别人产生各种冲突和矛盾，这会导致我们慢慢对工作失去了耐心和热情。
# 为何无法专注做一件事？
全神贯注写代码的时候很开心，但每天能专注写代码的时间却很少，因为一份工作对我们的要求远不止如此。我们要有 owner 意识，要主动发现问题和解决问题，主动思考如何优化。
随着职级的上升，对开发要求中，代码实现往往占比越来越小。推动方案落地，常常需要多方配合，需要不少的沟通成本；推动项目按照预期运行，又涉及各种风险把控、多方的进度管控。开发需要一专多长，方案调研、项目管理、风险管控、沟通能力、推动能力，一个本只需认真思考更优实现的人，被要求将精力分散到各个地方。
对于研发群体来说，适合全方面发展的人本就少之又少，因此大多数的人，对涉及沟通的事情觉得疲惫和无趣。而多线程处理事情，对于很多人来说都难以做好，常常会顾此失彼，因此对于大多数研发来说，更适合给予某个领域让其负责。
理想情况下，大多数的研发只需要负责好自己手上的事情，少部分热爱又擅长沟通的人将其管理和串联起来，便是较和谐高效的协作方式。
至于如今大多数工作都对我们有了更多的要求，主要原因大概是：
- 有挑战、需要完全专注和具备技术不可替代性，这样的工作内容很少。
- 僧多粥少，工作内容的简单性，直接提升了开发人员的可替代性。
- 为了提升竞争力，因此个人、团队都对普遍群体有了更多的要求。
因此，专注地做自己热爱的事情，对于大部分的人来说，这样的工作选择少之又少。相比之下，选择提升个人竞争力、获得更好的待遇，才是大多数人的选择。
# 怎样的团队能做出好的产品？
我最近常常在思考，导致团队目标割裂、难以做出团队成员自身也认可的产品的原因，到底在哪里？
从团队规模来看，小团队的确更容易比大团队达到目标的一致性，也更容易各司其职地专注自身的领域，齐心协力产品获得更好的体验。由于团队的一致性对每个团队成员都有要求，因此小团队可通过严格把控成员质量来达成，比如选择目标一致的成员。而在大团队里，不可避免地产生利益分歧，从而导致人人自危。
而在如今大多数的大公司体制下，产品的成败与个人的关系有所割裂。产品做得好，并不意味着团队里的每个人都有理想的收益；产品做得差，也并不是团队中的每个人都需要承担结果。
很多公司都有绩效考核与职级晋升两种激励体系，这两种激励是与团队成员有最直接利益关系。因为开发的工作往往无法量化，都是由直接或间接上级给出结果，因此，KPI 工程、PPT 工程、汇报氛围也一并形成。相比于思考把产品做好，替领导解决问题、提升自己在团队的影响力、建立自身的技术壁垒，更容易获得直接的收益，而后者并不一定需要把产品做好。
因此，在这样的环境下，大部分团队成员并不在意产品是否能获得成功，也很少认为自己会与该产品生死与共。底层抢着去做更容易晋升、更容易拿到好的考核的工作内容，上层也在思考怎样扩大团队规模、也给团队提供更多的机会，而产品是否做得好，或许只有该产品的初创者、拥护者会在乎，而他们往往又难以在这样的氛围内坚持下来。
所以，经历了好些快速扩招的团队之后，我对选择迅速扩招的团队有着极高的警惕。但事实上只要在这样的体制内，只要产品的发展看起来比较顺利，或是还有机会，团队扩招显然无法避免。
从这样的角度来看，产品发展得顺利，也不知是祸是福。
# 能动性和惰性的平衡？
团队对成员是有所要求的，这样的要求有时候会推动其成长，有时候却也会抑制其能动性。
我们常常说，具体情况具体分析。对于不同性格、脾气、追求的人，找到其闪光点并提供让其发挥出能力的环境，这对管理者有极高的要求。而大多数管理者都难以做到，因此会选择更加简单的管理方式，抹平团队差异性，通过培训、考试以及粗暴的横向对比、优胜劣汰，统一团队倾向和能力，批量产出高可替代性的团队成员。
大多数的产品开发，很多时候都是用常规的方式和套路便可，并不需要能力突出的团队成员。而对于追求极致和需要突破的产品来说，则需要个性更强的成员来推动产品发展。
如果想成为管理者，那么很大程度上要接受自己并不能完美地面面俱到，更多时候还是需要学习使用简单粗暴的管理方式，来维护和管理团队。
对于团队管理来说如此，那么对于团队的个人呢？
作为团队的成员，是愿意适应被抹平个人的差异性，被团队推动着，努力提升自身的短板不被淘汰呢？还是更希望突显个人的优势，积极主动地发挥自身的能动性呢？这或许是我一直都在思考的问题。
而个人的优势究竟在哪，也是很多人一直在寻找的答案。
千里马常有，而伯乐不常有。但我也常问自己，千里马一定要有伯乐才能成为千里马吗？又或者，千里马的伯乐，不可以是千里马自己吗？我们也可以给自己多一点的信心，给自己多一些的机会。
# 结束语
一直以来，我的心里有一个想象中理想的团队，这也是我不断更换工作环境的原因。
理想的团队极难寻得，且即使找到，团队依然在不断变化，团队里的人也在不断变化。曾经有好几次，最初加入的团队环境和氛围都十分喜欢，但随着产品不断发展，团队在扩招过程发生了许多事情，最终原先喜欢的那种感觉早已不在，热爱不再。
我也常常在想，团队规模的调整，的确不可避免地给团队带来一些冲击，那么，团队在调整之后是否能与原先达成一个平衡呢？还是说原有的能动性、开放性、突显的个性是否都难以共存呢？我还在观望。
理想的团队，到底会存在吗？
真希望有一天能打破这一年一换的魔咒呀。
